« Nous espérons verser un dividende en 2011 »

En devenant directeur général fin avril, Laurent Mignon a accepté la mission de ramener Natixis sur la voie de la profitabilité : 2008 s’est soldé par une perte de 2,6 milliards d’euros, alors que le compteur affiche un résultat négatif de 2,5 milliards à fin septembre 2009. Signe de la plus grande intimité entre Natixis et sa maison mère, cet homme, au parcours professionnel divers (assurance, banque, assurance-crédit, gestion d’actifs), est membre du comité de direction générale de BPCE.
Arrivé il y a six mois, vous avez déjà réalisé la première partie de votre mission : Natixis est redevenue rentable au troisième trimestre...
Comme nous l'avions indiqué lors de la présentation des résultats semestriels, nous sommes en effet revenus dans le vert, avec un résultat net part du groupe de 268 millions d'euros. Bien plus que le niveau absolu, c'est la qualité des résultats qui compte. Ce bénéfice reflète la performance de nos trois métiers coeurs. [Ndlr : Natixis a droit à un crédit d'impôt de 3,9 milliards d'euros en raison de son retour à la profitabilité, que le groupe ne souhaite pas activer tant que les résultats ne sont pas récurrents.]
Avec la garantie apportée par BPCE [Ndlr : né de la fusion des organes de tête des groupes Caisse d'Epargne et Banque Populaire], à hauteur de 85 % des actifs isolés, une grande part de la volatilité est désormais maîtrisée. Nous pouvons donc nous consacrer pleinement à la mise en place de notre plan « New Deal », à horizon 2012.
Pourriez-vous rappeler les grands axes de ce plan stratégique ?
Tout d'abord, ce projet fait partie intégrante du plan élaboré au niveau du groupe BPCE, qui sera détaillé lors de la présentation des résultats annuels. L'un des points majeurs est le développement de ventes croisées et l'accroissement des synergies entre nos métiers et avec les réseaux de BPCE.
Par ailleurs, nous conduisons de nombreux chantiers internes chez Natixis. Depuis septembre, nous avons mis en place, à titre d'exemple, des filières intégrées sur les fonctions supports (risques, ressources humaines, communication...)
Parallèlement, nous développons une véritable culture commune qui n'était pas entièrement réalisée. Natixis ayant été créée juste avant le début de la crise, qui a mis entre parenthèses le processus de fusion.
De plus, les relations entre les deux actionnaires de référence n'ont pas stimulé l'intégration. Depuis la création de BPCE, cette question ne se pose plus. L'avenir de Natixis au sein du deuxième groupe bancaire français ne fait pas de doute. Signe de notre grande proximité, je suis membre du comité de direction générale de BPCE.
L'autre volet de ce plan concerne le développement de vos trois métiers stratégiques.
Nous avons communiqué nos objectifs financiers à moyen terme lors de la présentation des résultats semestriels [Ndlr : Natixis vise un produit net bancaire de 6,2 milliards d'euros, et un retour sur fonds propres supérieur à 12 % en 2012]. Nous avons formulé trois défis pour nos trois métiers coeurs.
Dans la banque de financement et d'investissement, nous nous concentrons sur les opérations pour compte de clientèle et souhaitons notamment développer le pôle actions. Le résultat de ce métier est d'ailleurs redevenu positif au troisième trimestre (27 millions d'euros, versus une perte de 238 millions d'euros au deuxième trimestre 2009), malgré la contraction prévisible des revenus sur les marchés de taux.
Quant au pôle épargne, regroupant désormais la gestion d'actifs, l'assurance et la banque privée, il a connu une forte hausse des encours sous gestion de 5,4 %entre fin juin et fin septembre, grâce notamment à une reprise de la collecte aux Etats-Unis. Notre présence mondiale et nos capacités de gestion nous différencient des autres gestionnaires d'actifs français. Nous avons une grande ambition pour les zones autres qu'américaine et européenne, comme l'Asie-Pacifique. Nous y gérons aujourd'hui 30 milliards d'euros, mais visons 50 milliards d'euros sous gestion à horizon 2012.
Dans notre troisième métier, les services financiers spécialisés (crédit à la consommation, crédit-bail, affacturage, épargne salariale, paiements, titres, cautions et garanties), nous allons surtout augmenter la collaboration avec les deux réseaux de BPCE, les Caisses d'Epargne et les Banques Populaires.
Qu'en est-il du capital-investissement et de la Coface, considérés désormais comme des participations financières ?
Nous avons déterminé nos trois métiers stratégiques, qui présentent à la fois des synergies entre eux et avec le groupe BPCE. Ce n'est pas le cas de l'assurance-crédit (Coface) ni de l'activité capital-investissement, qui sont dorénavant gérées comme des participations et pour lesquelles nous avons mis en place des comités de suivi.
L'intérêt de détenir la Coface au sein de Natixis n'a pas disparu. Ce leader mondial constituera une part importante de la rentabilité de Natixis, une fois qu'elle aura renoué avec les bénéfices [Ndlr : elle était en perte de 102,9 millions d'euros au premier semestre 2009]. Nous faisons toute confiance aux dirigeants de la Coface pour retrouver le chemin de la croissance.
L'enjeu est différent pour le capital-investissement (dont la contribution aux résultats du troisième trimestre est négative de 13 millions d'euros). Si le positionnement de Natixis Private Equity sur les entreprises moyennes reste judicieux, étant donné notre implantation locale forte par les deux réseaux de détail, il faut en modifier son positionnement.
Auparavant, les investissements étaient réalisés en grande partie avec nos fonds propres, et nous souhaitons évoluer vers une gestion pour compte de tiers. Un mouvement que BNP Paribas, par exemple, a réalisé avec PAI Partners.
Comment caractérisez-vous le nouveau profil financier de Natixis ?
Je voudrais d'abord souligner que Natixis n'a jamais eu un profil aussi peu risqué qu'aujourd'hui : il a profondément changé en un an. Prenons par exemple l'indicateur de la VaR, value at risk, qui mesure pour toutes les banques le niveau théorique de perte maximal sur un jour : il a été divisé par environ deux fois et demie. Il est de l'ordre de 15 millions, contre 45 millions il y a un an.
Nos encours pondérés sont aussi en baisse [Ndlr: l'ensemble des expositions du groupe pondérés de leur niveau de risque], ce qui contribue à l'amélioration de notre ratio Tier 1. Nous affichons un ratio de fonds propres très solide, de 9,7 %, alors que ce niveau était de 6,9 % au premier trimestre 2009.
Cette stabilité financière retrouvée pourra-t-elle vous permettre de faire un geste envers vos actionnaires, déçus par votre parcours boursier ?
Nous avons franchi la première étape, le retour aux bénéfices. Maintenant, il faudra arriver à poursuivre sur ce chemin. C'est, à mon sens, la meilleure façon de servir nos actionnaires que d'élaborer une stratégie solide pour le long terme.
Certains investisseurs se sont repositionnés sur le titre ces derniers mois, et nous en sommes très heureux. Notre cours a triplé depuis cet été ; nous sommes bien entendu encore très loin du prix d'introduction [Ndlr : 13 euros, ajusté de l'augmentation de capital de 2008] et la volatilité est encore trop importante.
Même sans connaître notre résultat du quatrième trimestre, l'exercice 2009 sera sans doute négatif puisque notre perte à neuf mois est de 2,5 milliards d'euros. Ce résultat ne nous permettra pas de distribuer un dividende au titre de 2009. En revanche, si les résultats continuent à s'améliorer, nous comptons bien en distribuer un sur l'exercice 2010.