« Nous pouvons faire de Tumbleweed une société rentable »

Pourquoi avez-vous décidé de racheter Tumbleweed Communications ? Pourquoi payer aussi cher une société qui n'est pas rentable ?
Nous voulons renforcer notre filiale Axway, bien implantée en Europe, aux Etats-Unis. Les dirigeants de Tumbleweed ont accepté de nous vendre la société, ce qui facilite l'opération. Le prix de 2,70 dollars par action, ou 148 millions de dollars, est conforme aux dernières transactions dans le secteur. Nous sommes en mesure de dégager d'importantes économies de coûts tant sur la distribution que sur la conception des produits. Surtout, nous récupérons une large base de clients. Si l'offre sur Tumbleweed réussit, nous pourrons faire de notre nouvelle filiale une entité rentable.
Cette acquisition est-elle le prélude à une mise en Bourse d'Axway ?
Je n'en sais rien. La dernière fois que j'ai évoqué une introduction d'Axway, la presse s'est emballée. Notre priorité, c'est de continuer à construire Axway. Son pilotage serait peut-être différent si elle était cotée en Bourse. Nous visons 230 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2009, pour une marge opérationnelle comprise entre 12 et 15 %.
Comment comptez-vous atteindre 2 milliards d'euros de chiffre d'affaires à l'horizon 2010 ?
Outre le dynamisme d'Axway, nous comptons sur la croissance interne et externe de l'entreprise. Je ne crois pas ceux qui disent que nous sommes à la fin d'un cycle d'investissement. Notre demande reste soutenue sur nos différents métiers. De plus, nous parvenons à respecter nos objectifs de recrutement. Concernant la croissance externe, nous pouvons encore réaliser quelques opérations. Une filiale d'un grand groupe pourrait par exemple être rachetée. En 2009, nous pourrions acquérir un concurrent en payant en actions. Nous avons la capacité de réaliser de 1,5 à 2 milliards d'euros de facturations dans deux ans.
Vous ne parlez pas d'offshore. Quels sont vos projets dans les pays à bas coûts ?
Notre vision de l'offshore est claire, cela n'a d'intérêt que sous certaines conditions. Il faut que la proximité avec le client soit préservée. De plus, l'offshore n'est efficace que pour certaines tâches comme la maintenance des applications. C'est vraiment dans cet esprit que notre plate-forme en Inde, à Noida (600 personnes), fonctionne. Il en est de même pour les 400 à 500 personnes dont nous disposons en Europe de l'Est. Nous nous sommes aussi légèrement développés au Maroc, avec une cinquantaine de salariés. Cela ne sert à rien de vouloir rivaliser avec les acteurs indiens sur les prix. Par ailleurs, je suis méfiant vis-à-vis de certaines activités d'externalisation.
Comment va évoluer la direction de l'entreprise ? L'actionnariat de Sopra va-t-il changer ?
Nous avons fait de gros efforts pour propulser de nouveaux dirigeants au sommet de l'entreprise. Je prends comme prévu mes distances avec le pilotage opérationnel. L'actionnariat de Sopra reste contrôlé et va le demeurer. Peut-être que la Société Générale voudra sortir à un moment ou à un autre, mais je crois que cela se fera à un cours nettement supérieur car ils sont confiants dans le projet que nous portons.